Το μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Porter

Ο Michael E. Porter -διάσημος αμερικανός καθηγητής του Πανεπιστημίου του Χάρβαρντ και σύμβουλος επιχειρήσεων- είναι ο δημιουργός του μοντέλου των Πέντε Δυνάμεων (ή οι Πέντε Δυνάμεις ή το μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του ανταγωνισμού).

Ο Porter έγινε ευρέως γνωστός με το βιβλίο του «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors», το οποίο εκδόθηκε το 1980. Εξίσου σημαντικό θεωρείται και το δεύτερο βιβλίο του, με τίτλο «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance», το οποίο εκδόθηκε το 1985.

To μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter παρέχει χρήσιμα στοιχεία για την SWOT ανάλυση και θεωρείται ως ένα ισχυρό εργαλείο για τη βιομηχανική ανταγωνιστική ανάλυση.

Όποτε γίνεται λόγος σχετικά με θέματα που έχουν να κάνουν με την «ανταγωνιστική στρατηγική» (competitive strategy) ή το «ανταγωνιστικό πλεονέκτημα» (competitive advantage) είναι σίγουρο ότι το όνομα του Porter και το μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων θα αναφερθούν στην συζήτηση.


Οι πέντε αυτές δυνάμεις είναι:

1. Ο υφιστάμενος ανταγωνισμός (existing rivalry)
2. Η απειλή νέων ανταγωνιστών (threat of new entrants)
3. Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων (threat of substitutes)
4. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών (bargaining power of suppliers)
5. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών (bargaining power of buyers)

Συνοπτικά, τα αποτελέσματα κάθε δύναμης του Porter μπορούν να επηρεάσουν τη σχετική ελκυστικότητα & κερδοφορία της δραστηριότητας, όπως φαίνεται στο παρακάτω πίνακα:



Αναλυτική περιγραφή των Πέντε Δυνάμεων

1. Ο υφιστάμενος ανταγωνισμός

Ο υφιστάμενος ανταγωνισμός είναι η κυριότερη Δύναμη. Καθημερινώς οι ανταγωνιστές σε οποιαδήποτε δραστηριότητα προσπαθούν με διάφορους τρόπους να υπερτερήσουν των αντιπάλων τους. Οι τρόποι αυτοί περιλαμβάνουν, π.χ., τη μείωση των τιμών, τη βελτίωση των προϊόντων, την ενίσχυση του brand, την αποτελεσματικότερη διανομή, την καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών κλπ.

Σε μια έντονα ανταγωνιστική βιομηχανία η δημιουργία και κυρίως η διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι πολύ δύσκολη υπόθεση. Λογικά συμπεραίνεται ότι όσο πιο έντονος είναι ο υφιστάμενος ανταγωνισμός τόσο λιγότερο ελκυστική είναι η συγκεκριμένη βιομηχανία και το αντίστροφο.

Ο υφιστάμενος ανταγωνισμός και η αντιπαλότητα μεταξύ των επιχειρήσεων γίνονται πιο έντονα όταν:

· Ο αριθμός των ανταγωνιστών αυξάνεται ή πολλές επιχειρήσεις είναι ισοδύναμες στο μεγέθους και σε δυνατότητες.
· Υπάρχει αργή ανάπτυξη στην αγορά και κατά συνέπεια η ζήτηση αυξάνεται με χαμηλούς ρυθμούς (η μειώνεται απότομα). Όταν η “πίτα” δηλαδή είναι πάνω-κάτω σταθερή τότε είναι επόμενο οι διάφοροι ανταγωνιστές να προσπαθούν να κρατήσουν / αυξήσουν το μερίδιό τους από αυτήν με κάθε τρόπο.
· Όταν κάποιες επιχειρήσεις ωθούνται να κινηθούν επιθετικά για να αυξήσουν τον όγκο πωλήσεων και το μερίδιο αγοράς τους.
· Οι πελάτες έχουν χαμηλό κόστος αλλαγής (switching cost) από μια μάρκα σε άλλη.
· Μια επιτυχημένη στρατηγική κινήσεων συνεπάγεται μεγάλη αποζημίωση.
· Το κόστος εξόδου από έναν επιχειρηματικό τομέα είναι μεγαλύτερο από το κόστος εισόδου.
· Οι επιχειρήσεις έχουν διαφορετικές στρατηγικές, επιχειρηματικές προτεραιότητες, πόρους, και χώρες προέλευσης.
· Το προϊόν είναι “commodity” (δηλαδή τα προϊόντα των ανταγωνιστών είναι ουσιαστικά πανομοιότυπα μεταξύ τους) ή είναι ελάχιστα διαφοροποιημένα (differentiated).

2. Η απειλή νέων ανταγωνιστών

Είναι λογικό πως όταν τα εμπόδια εισόδου (entry barriers) σε μια βιομηχανία είναι χαμηλά τότε η απειλή νέων ανταγωνιστών είναι μεγάλη. Αντίθετα, όταν τα εμπόδια εισόδου είναι υψηλά τότε η απειλή αυτή είναι μικρή.

Τα συνηθέστερα εμπόδια εισόδου είναι:

· Η ύπαρξη «οικονομιών κλίμακας». Όταν οι υφιστάμενοι ανταγωνιστές έχουν πλεονέκτημα κόστους χάρη σε οικονομίες κλίμακας αυτό σημαίνει ότι οι δυνητικοί ανταγωνιστές πρέπει να εισέλθουν στην αγορά με αντίστοιχη δυναμική (πράγμα κοστοβόρο και ριψοκίνδυνο) ή διαφορετικά να εισέλθουν με μειονέκτημα κόστους κι επομένως χαμηλότερη κερδοφορία.
· Το brand loyalty. Όσο υψηλότερο είναι το brand loyalty τόσο εντονότερες πρέπει να είναι οι ενέργειες μάρκετινγκ (που κοστίζουν σχετικά ακριβά) των εν δυνάμει ανταγωνιστών ώστε να πάρουν μερίδιο αγοράς από τις κυρίαρχες εταιρείες της αγοράς.
· Οι απαιτήσεις σε κεφάλαιο.
· Η πρόσβαση στα κανάλια διανομής.

3. Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων

Όλες οι επιχειρήσεις σε μια δεδομένη βιομηχανία έχουν ως ανταγωνιστές, υπό την ευρεία έννοια, επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε άλλες βιομηχανίες. Η ύπαρξη υποκατάστατων προϊόντων σημαίνει ότι υπάρχει ένα όριο στις τιμές που μπορούν να θέσουν οι επιχειρήσεις προτού οι καταναλωτές στραφούν προς τα υποκατάστατα προϊόντα. Αυτό ισχύει τόσο σε περιόδους γενικής οικονομικής ευρωστίας κι ακόμη περισσότερο σε περιόδους που τα πράγματα στην οικονομία δεν πάνε και τόσο καλά.

Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων είναι εντονότερη όταν:

· Υπάρχουν καλά και άμεσα διαθέσιμα υποκατάστατα προϊόντα ή εμφανίζονται συνεχώς καινούργια.
· Τα υποκατάστατα προϊόντα έχουν συμφέρουσα τιμή.
· Τα υποκατάστατα προϊόντα είναι παρόμοιας ή/και καλύτερης ποιότητας από τα στάνταρντ.
· Υπάρχει χαμηλό «κόστος αλλαγής» για τους τελικούς χρήστες του προϊόντος.

4. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών

Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών έγκειται στο γεγονός ότι μπορεί να αυξήσουν τις τιμές τους ή να μειώσουν την ποιότητα των προϊόντων τους. Αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα να πιεσθεί η κερδοφορία της βιομηχανίας στο σύνολό της σε περίπτωση που δεν μπορεί να περάσει -συνολικά ή εν μέρει- την αύξηση των τιμών στους τελικούς καταναλωτές.

Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι εντονότερη όταν:

· Οι επιχειρήσεις της βιομηχανίας αντιμετωπίζουν υψηλό «κόστος αλλαγής» προμηθευτών.
· Υπάρχει μικρή προσφορά των προϊόντων των προμηθευτών.
· Το προϊόν κάποιου προμηθευτή είναι υψηλά διαφοροποιημένο με αποτέλεσμα να αυξάνει κατά πολύ την ποιότητα του τελικού προϊόντος.
· Υπάρχουν λίγοι προμηθευτές.
· Κάποιοι προμηθευτές απειλούν ότι θα προβούν σε “forward integration“.

5. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών

Οι αγοραστές πιέζουν συνήθως τη βιομηχανία να μειώσει τις τιμές της, να αυξήσει την ποιότητα ενώ στρέφουν επίσης την τάδε επιχείρηση εναντίον της δείνα με αποτέλεσμα να μειώνεται η κερδοφορία.

Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι εντονότερη όταν:

· Υπάρχει χαμηλό “κόστος αλλαγής” σε ανταγωνιστικά brand ή υποκατάστατα προϊόντα.
· Οι αγοραστές έχουν επαρκές μέγεθος ώστε να ζητούν χαμηλές τιμές κι άλλες ευκολίες όταν αγοράζουν μεγάλες ποσότητες.
· Η αγορά μεγάλης ποσότητας από τους αγοραστές είναι σημαντική για τους πωλητές.
· Η ζήτηση είναι χαμηλή η μειούμενη.
· Υπάρχουν λίγοι αγοραστές.
· Οι αγοραστές έχουν τη δυνατότητα να αναβάλουν την αγορά τους σε περίπτωση που δεν τους ικανοποιούν οι όροι της αγοραπωλησίας.
· Κάποιοι αγοραστές απειλούν ότι θα προβούν σε “backward integration“.

Οργανική Αξιολόγηση Επιχείρησης

Κάνε το Τέστ.

https://business-analysis.info/Structures-Pre-Evaluation-Test